Cómo una empresa de componentes para equipos de elevación subió de liga frente a un cliente global

TCO y nearshoring: compras a la altura del cliente

Una empresa mediana del norte de México dedicada a fabricar mangueras de alta presión y componentes metálicos para equipos de elevación y manejo de materiales se convirtió en proveedor clave de un cliente estadounidense que reubicó parte de su producción al país. El volumen crecía, pero también las exigencias: estabilidad en precio, plazos de entrega, trazabilidad y cumplimiento de indicadores. Compras seguía enfocada casi solo en el precio por pieza. “El cliente nos hablaba de TCO y SLAs, y nosotros seguíamos discutiendo centavos”, recuerda su director de operaciones.

Con IMTRAC se trabajó en una estrategia de categorías para los insumos críticos y se introdujo una visión de costo total (TCO): precio, flete, inventario, tiempos de entrega y riesgo de interrupciones. Se diseñaron RFQs con variables homogéneas, se definieron SLAs alineados a los compromisos con el cliente global y se ordenó un tablero que conectaba desempeño de proveedores con los indicadores exigidos.

En menos de un año, la empresa mejoró su TCO en alrededor de un 8% en las principales categorías, redujo la variabilidad en tiempos de entrega y pudo responder con datos a auditorías y revisiones del cliente. “No nos trajeron un modelo corporativo imposible; nos ayudaron a traducirlo a algo que podíamos operar en Excel”, comenta su gerente de compras.

Estrategia por categoría y definición práctica de TCO

Se clasificaron insumos críticos en categorías claras (materiales base, procesos externos, empaques, logística) y se definió un enfoque por cada una. Después se acordó qué incluía el TCO para esta empresa: precio, flete, inventario promedio, tiempos de entrega y riesgo de interrupción. No se buscó el modelo perfecto, sino uno suficiente para comparar opciones.

RFQs y SLAs alineados al cliente global

Se rediseñaron las solicitudes de cotización con variables comparables entre proveedores y se incorporaron SLAs mínimos en línea con lo que el cliente exigía: entregas, calidad y respuesta ante desviaciones. Las decisiones dejaron de basarse solo en el precio unitario y empezaron a considerar costo total y servicio.

Tablero de desempeño y revisión trimestral

Se montó un tablero que cruzaba costo total, desempeño y riesgo: quién entrega a tiempo, quién genera retrabajos, quién depende de un solo origen logístico. Cada trimestre, el equipo de compras revisa las principales categorías con lógica de programa de suministro, no de compra puntual.

Resultados y métricas que importan

• ~8% de mejora de TCO en categorías críticas en menos de un año.
• Menos variabilidad en tiempos de entrega y menos urgencias logísticas.
• Capacidad de demostrar al cliente global cómo se gestiona costo y riesgo.
• Posicionamiento como proveedor más sólido dentro del esquema de nearshoring..

Lecciones útiles

1. Con nearshoring, el cliente espera algo más que buen precio: quiere control sobre riesgo y servicio.
2. Un modelo de TCO sencillo, pero consistente, es mejor que seguir discutiendo solo centavos.
3. Conectar los SLAs de proveedor con los compromisos al cliente final evita sorpresas.
4. No hace falta replicar el sistema del corporativo; se puede adaptar el estándar a la escala PyME.

Conclusiones

Al introducir una lógica de costo total y desempeño, esta empresa dejó de jugar en modo “proveedor barato” y empezó a operar como socio confiable en un esquema de nearshoring. Compras se alineó a la realidad del cliente global con herramientas manejables, sin perder el enfoque pragmático del día a día.

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