Cómo una empresa de servicios profesionales redujo 15% su costo total sin renegociar precios
La diferencia entre comprar barato y comprar bien
Una firma regional de servicios industriales buscaba reducir costos operativos sin degradar la calidad de atención. Tras varios años de renegociaciones de precios, los proveedores clave estaban agotados y no quedaba margen por “descuentos”. “Ya no había más para rascar”, dijo su CFO en la primera reunión.
IMTRAC analizó sus gastos indirectos bajo la lógica de Total Cost of Ownership (TCO): identificar costos ocultos, ineficiencias y desperdicios más allá del precio. Descubrimos que el verdadero gasto estaba en tiempos de respuesta, reprocesos internos y errores en servicios subcontratados. No se trataba de pagar menos, sino de pagar mejor lo que agrega valor.
Con ese diagnóstico, rediseñamos contratos de servicios con modelos de pago por desempeño, ajustamos frecuencias de servicio y establecimos un ciclo de control con KPIs de cumplimiento. En seis meses, la empresa redujo su costo total en 15%, sin cambiar un solo proveedor.
Análisis de costo total (TCO)
Mapeamos costos visibles e invisibles: reprocesos, esperas, fallas de coordinación y tiempos improductivos. Priorizamos categorías con mayor peso en costo indirecto —limpieza, mantenimiento, soporte IT— y cuantificamos el impacto real.
Contratos basados en desempeño
Reescribimos cláusulas con indicadores de cumplimiento, satisfacción y respuesta. Los proveedores siguieron cobrando igual, pero con bonos por mejora y penalizaciones leves por incumplimiento. Esto alineó incentivos sin conflicto comercial.
Ciclo de control operativo
Establecimos un tablero de seguimiento mensual con KPIs de ahorro real y desempeño por categoría. Compras y Finanzas lo revisan juntos, reforzando la credibilidad del dato.
Resultados y métricas que importan
- 15% de reducción en TCO, sin renegociar precios.
- +30% de cumplimiento en niveles de servicio (SLA).
- Reporte mensual conjunto Compras–Finanzas con métricas de valor, no solo de gasto.
Lecciones útiles
- El ahorro no siempre está en el precio, sino en la fricción operativa.
- Los contratos deben premiar desempeño, no solo sancionar incumplimientos.
- Las métricas compartidas fortalecen la relación con Finanzas.
Conclusiones
El proyecto demostró que los servicios indirectos también pueden generar rentabilidad si se gestionan con criterio. La empresa transformó su visión de Compras: menos “cotizar tres veces” y más “diseñar valor”. Hoy replican el modelo en todos sus contratos regionales.
Ver más casos de éxito.
